Erfolgreiches Kundenmanagement ist nicht nur eine abteilungsübergreifende Aufgabe innerhalb des Unternehmens, sondern auch darauf ausgerichtet, dass Kundenbeziehungen als Ganzes rentabel sind, Wachstumsmöglichkeiten bieten und Chancen für kontinuierliche Cashflows offerieren. Aspekte wie z.B. der Kundenmix oder die Bedeutung der gewonnenen Kunden sind somit entscheidend. Die Controlling-Abteilung innerhalb des Unternehmens kann dazu beitragen, dass Kundenmanagement nicht nur einseitig erfolgt und das Unternehmen dadurch etwa Gefahr läuft, das Potential einzelner Maßnahmen nicht vollständig ausschöpfen zu können. Dies kann etwa dann der Fall sein, wenn Neukunden gewonnen werden, jedoch keine erfolgreiche und langfristige Kundenbindung gelingt und folglich das Potential von Neukunden nicht ausgeschöpft wird.

Rückkopplung erleichtert erfolgreiches Kundenmanagement

Wird Kundenmanagement als Prozess verstanden, so zeigt sich, dass die permanente Rückkopplung zwischen den einzelnen Prozessstufen für den Gesamterfolg unerlässlich ist. Oftmals wird Kundenmanagement in die Bereiche Kundenidentifikation, Kundenannäherung, Kundengewinnung und Kundenpflege eingeteilt. Während sich Unternehmensabteilungen wie z.B. das Marketing oder der Vertrieb auf spezielle Tätigkeiten in den verschiedenen Bereichen konzentrieren und auch Kennzahlen für die Effektivität einzelner Maßnahmen festlegen, muss das Controlling vor allem Kundenmanagement als Gesamtbild betrachten. Beispielsweise liegt im Bereich Kundenidentifikation eine wesentliche Aufgabe darin, Bekanntheit unter den späteren Kunden zu schaffen, wofür typischerweise die Marketingabteilung mitverantwortlich ist. Als Erfolgsindikatoren bieten sich in erster Linie Kennzahlen wie z.B. Größe und Potential der Zielsegmente oder auch die (relative) Bekanntheit unter den Kunden an. Aus Controlling-Perspektive sind aber beispielsweise auch die Kosten pro gewonnener Kundendaten bzw. -adresse wichtig, da damit nicht nur die Effektivität von Maßnahmen, sondern auch deren Effizienz beurteilt werden kann (weitere Kennzahlen siehe unten). Aus diesem Beispiel zeigt sich, dass im Controlling nicht nur Augenmerk auf das „klassische“ Vertriebscontrolling gelegt werden sollte, sondern z.B. Marketing, Vertrieb und Kundenpflege als eine Einheit betrachtet werden müssen und die Entwicklung von (erfolgreichen) Kundenbeziehungen in allen Phasen nachvollziehbar, planbar und steuerbar gemacht werden muss.

Durch den Beitrag des Controllings zum Kundenmanagement - etwa durch die ganzheitliche Betrachtung und die Rückkopplung zwischen den einzelnen Bereichen des Kundenmanagements - kann auch das Zusammenspiel zwischen anderen Abteilungen im Unternehmen verbessert werden, z.B. zwischen Marketing und Vertrieb. Idealerweise wird durch das Marketing der Grundstein für die Bekanntheit des Unternehmens und der Produkte gelegt und somit dem Vertrieb Arbeit abgenommen. Würden die Aktivitäten der beiden Abteilungen im Bereich Kundenmanagement hingegen nicht miteinander abgestimmt, müssten die Kunden oftmals in aufwendigen Gesprächen oder durch andere gewinnende Maßnahmen von den Vertriebsmitarbeitern überzeugt werden.

Controlling-Kennzahlen fürs Kundenmanagement

Für die Analyse von Kundenbeziehungen und (erfolgreichem) Kundenmanagement können unterschiedlichste Kennzahlen herangezogen werden. Aufschlussreich sind beispielsweise:

• Durchschnittlicher Umsatz pro Kunde,
• Durchschnittlicher Deckungsbeitrag pro Kunde,
• Anteilige Erlösschmälerungen am Gesamtumsatz,
• „Alter“ des Kundenstamms,
• Kundenabwanderungsrate und
• Kundenbeziehungsdauer.

Die Kennzahlen durchschnittlicher Umsatz und durchschnittlicher Deckungsbeitrag pro Kunde unterscheiden sich dadurch, dass beim durchschnittlichen Deckungsbeitrag nicht nur die Umsatz- sondern auch die Kostenkomponente entsprechend berücksichtigt wird. Ebenso für ein wirtschaftlich realistischeres Bild zeichnet die Kennzahl „Anteilige Erlösschmälerungen am Gesamtumsatz“ verantwortlich. Sie gibt darüber Auskunft, ob der Umsatz „teuer erkauft“ wurde, da dem Kunden entsprechende Rabatte bzw. Skonti gewährt wurden bis hin zu Preisnachlässen und Erlösschmälerungen aufgrund von Mängelrügen und Gewährleistungsansprüchen. Das „Alter des Kundenstamms“ zeigt sich im Verhältnis von den neuen zu den bestehenden Kunden. Bei Erreichen des entsprechenden Alters sollte das Kundenbeziehungsmanagement in Richtung Neukundenakquisition verstärkt werden. Schließlich sind die Kennzahlen Kundenbeziehungsdauer und damit zusammenhängend auch die Kundenabwanderungsrate wertvolle Indikatoren für die Frage, wie es um Kundenloyalität und Kundenbindung bestellt ist.

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